《成为技术领导者：掌握全面解决问题的方法》中文版书名的副标题才是原版书名，即这是一本讲解决问题方法的书，同时介绍了如何获得领导力。作为领导者，不应该把自己放的高高在上的位置而不去为他人着想；普通员工要替领导者思考，毕竟不想做将军的士兵不是好厨子嘛，所以这不只是一本给领导者看的书。
领导力 和 领导模型
所谓领导力，就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。
西方的管理学主要多会创建一些模型，本书作者提出的领导力模型为 MOI，即 激励（Motivation），组织（Organization），创意（ideas or innovation）。
激励：领导者要做的事情是激励他人更好的完成工作任务。
激励的方式有很多种，中国父母最爱用的激励方式就是夸别人家的孩子怎么优秀，要不就是怎么都看不上自己家的孩子，觉得他们只要学习不好就一无是处。领导管理下属的方式也是一样，差劲的领导经常是在夸别的部门员工怎么好，自己手下的员工多么差劲，对员工的优点视而不见，小小的缺点都无法忍受。
惩罚属于激励的一种方式，但是用打击的方式去激励他人，只适合那些心里强大并且很有上进心的下属，对于大部分人来说这种方法很不受用，尤其是在你并非是下属父母的情况下，下属很可能被你这么“激励”几次就会辞职不干了。如果制度中没有说明某些行为是需要被惩罚的，我建议都不要使用惩罚方式去激励，私下用平和语气一对一沟通是一种更好的解决方式，同时想办法避免同类事情再次发生。
组织：领导者要做的事情是创造一个环境，让每个人都能发挥更多的能力，并将想法化为实践。
创意：应当具备创意并且能够接受他人想法。
要保证领导力的效果，就必须在激励、组织和创新之间求平衡，太偏向一边就不是好的领导者。
解决问题的方式
本书是介绍解决问题的方式的，作者认为遇到问题应当从以下几个方面着手
理解问题
首先可以仔细阅读任务需求、规范。
对不清楚的问题进行讨论时，要避免冗长的争论，解决问题型领导者要能分清楚争论是对于问题定义理解的不同，还是解决方案上的差异有争论。
要营造一个有范围限制的环境，使其中的每一个工作人员都知道他们的最终目标。如果对文字上的内容理解不够清晰，应该使用更直接的方式进行沟通。
我们经常遇到的问题就是一个人用文档的形式，自以为说的非常清楚，但是每个人站在自己的立场想法可能不同，会有一些疑问或者理解偏差，所以当对内容理解不够清晰时，读文档的人应主动去当面沟通，而文档的作者不能觉得自己表述清楚，就表现出不耐烦或者抱怨。
- 工作了一段时间后对需求有了更好的认识后，应再回顾下任务需求文档。
想法管理
要能为团队贡献明智的想法
鼓励并借鉴有用的想法
完善团队中其他人提出的想法
要提供环境让员工多提出自己的想法，即使时间紧张，也要听取并理解他人想法，否则会打击他人积极性
除了开会时时间可能是限制条件，不要忽略他人的想法意见外，当领导者在忙或者处理棘手任务时，如果有下属来讨论问题或者想法时，应当告知你在忙他应该在什么时间来找你，不要打击他人积极性，事后如果下属没有再找你，作为领导者，你是否可以也主动询问下之前来找你想要建议什么。
当于团队采纳的想法不一致时，要能认识到是否自己的想法有问题并能放弃自己的想法。
如果必须否定他人的想法时，要对事不对人。
当时间或者人力有限时，不要再考虑新的想法，而应当采用已有的解决方案。
如果之前的成功想法不能适应新形势，要鼓励团队放弃它。
如果先前放弃的想法对某个部分有价值，要重新采纳。
成长
成长以及学习的过程都是曲线盘旋上升的，当能力达到一个阶段并不再前进的时候，应当改变方向，寻求变革。为了成长，你必须离开现有的可靠支撑，放弃已经熟练掌握的策略，甚至可能跌入低谷。如果不放弃已经熟练的策略，就可能停滞不前，永远无法脱离某个稳定阶段
创新的障碍
有这样一种人，他们没有领袖魅力和组织能力，他们并不善于带领或指挥他人，但是他们可以提出方案让他人自行完成工作，这种领导属于创新型领导。
- 看不到自己
不能从旁观者的角度认识自己时个人发展的第一障碍。想要跨过这个障碍，就必须求助于他人。寻找旁观者的最好办法可能是两个人互相帮助，切记如果夫妻之间相互观察并告知对方哪些缺点的话，很可能会导致关系破裂。
除了让旁人来帮助自己外，自己改善的方式，就是记录日志。记下每天自己在意的是什么，反省一下每天做了什么，看到的别人对自己的态度，以及每天是否可以改进一点点。
- 没问题综合症
如果你指出某件事的问题，对方理解后，你让其复述一下问题，对方不是复述问题，而是说的解决问题的方案，那就是没问题综合症。
切合国情来说，中国人很聪明，很多时候你指出问题所在，希望得到改善，你的问题描述出来以后，大家可能会想出一些解决方案，这个时候当你问他知道问题是什么了么，知道怎么做吗，下属通常都是说明白或者知道，实际上却不能按照你说的去做，原因要不就是自己觉得自己的想法解决方案是对的，按照自己的方式实施，要不就是没有明白具体要怎么做的时候，就开始着手做了，所以做的和要求的不一致。这种情况很常见，所以要想办法让每个人都清楚要做什么。
另外，如果我们在描述一个问题的时候，希望别人能够充分理解，最好的方式也是让他复述一下问题，从他的复述中你可以很容易判断这个人是否对问题理解充分了。
- 唯一办法信念
我们总是觉得自己聪明，当自己想出一个问题的答案，或者当某个人想出某个解决方案后，就觉得这个是唯一的解决方案了
激励的障碍
不能像其他人那样看待自己
不能对任何人的人性有丝毫的抑制
你应该有人性，以平常心对待他人就是你的任务
想起前几天同事生病要请假，领导说那回家的时候，把要做的工作再做了吧，整得同事又气又无言以对，结果肯定是绝对不会去医院打完点滴回家工作的，这个领导说的这番话既没有意义，也不会让这个同事有什么改变，反而会使下属更加厌恶这个领导。如果这位同事真的自觉想工作的话，不用说她也会去做，所以我们应该学会如何不泯灭人性，如何让下属更主动。
- 对待他人一定要真诚
有效组织的障碍
- 抓大目标，Playing Big Games
我认为翻译不准确，应该是只做那些可以看得到成效的工作，如果某些工作做完做好，领导看不到，也不会被给予奖励，那这样的工作没人愿意干，没有人干，这样的组织是需要调整的。
- 把人当机器来看待
我告诉你干什么，你只需要干什么就行，不用知道原委，也不用提出自己的想法
- 亲自动手
当领导觉得下属干的活不好，就自己去做，是个大忌
— 奖励低效组织
例如那些写代码没有 Bug 的人基本上不用加班，但是那些看起来很努力，每天加班，写出一堆 Bug 的人如果得到奖赏，而那些不加班没有 Bug 的人不被重视的话，这种组织在现在创业公司很常见
总述
作者在这本书里主要围绕着 MOI 模型，即激励、组织、创意来讲，阻碍我们成长的主要原因是我们对自己认识的不够清晰，无法认清自己，或者太在意自己，这不是领导的问题，是每一个人都应该面临的问题。
关于领导的书，我觉得是要经常反复看的，当我们经历更多的时候，感触才会更多，对书中内容的理解才能更透彻。而且每次读完，要记录下自己的想法，多反省书对我们才能更加受用。
