最近读了一本不错的管理类书籍，《The Solution Tango: Solving any problem in senven easy steps》 译者可能也知道这个英文名字估计不能吸引中国读者，所以他的中文译名是意译的 《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》。
做技术的人大多跟机器打交道，并不擅长处理人的关系。当从做技术升级为管理层时，很少和下属沟通，或者弄得下属觉得整天被指手画脚工作地并不舒服；又或是一些下属主动沟通的能力基本没有，被动沟通时又表现出一副不屑或者不愿搭理的样子。前两天还看到有人说，技术很厉害的人凑在一起创业的多了，但是成功的就没有几个了，技术上的问题很容易解决，但是人的问题就没那么容易处理了。
这本书就是解决人的问题的，它提出了一些事例和七个步骤来说明如何带人：
别再给员工讲道理了，没人听
当出现问题时，首要需要想想如何解决问题，而不是陷入指责谁是导致问题的原因。
大部分情况下领导在出现问题时都是先追责，追责可以让导致出现问题的人记住教训避免其再犯，或者找出一个人来承担责任。但是书中指出这对问题的解决一点用处没有，而且很容易使人陷入一种负面的情绪中，大家变得沮丧、压抑、毫无斗志，我们应该在出现问题时，及时想办法补救。忘掉为什么，多问怎么办。
如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
听，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。做到这点其实还挺不容易的，我们总是习惯在听人说话时，把自己放在一个更高的位置，认为自己有多么聪明，可以想到别人要表达什么，但是很多时候那只是我们的想法不是别人要说的，倾听时要对他人有耐心。
说，要用宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而不是摆出指挥的架势。想到最近的女排，每次比赛切到郎平指导时，她都是以一种商量的口吻、建议的语气指出队员的问题（“XXX 刚才是不是 XXX 那样更好些？”)。又想到羽毛球，总指导说林丹是那种比较抗压的，可以指出他的问题说他逼他，但是谌龙就不能用这种方式，要用安抚的方式。大家都能接受宽松式的语言，但却有很多人不能接受指令性语言。
书名中提到的解决方案的七个步骤是：
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；
确保你建立了一个积极且互相尊重的工作关系。还是以郎平为例，训练的时候要严格，但是生活中可以和队员多沟通、照顾，以她的年龄像妈妈一样的关怀队员，做到“威而不怒，亲而不犯”。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法；
.
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效；
目标要细化分成小目标，而且目标要清晰，不能是模棱两可的。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标；
帮员工解决问题的三种境界，最底层的境界是撸袖子自己上，然后是告诉他们怎么做，最高的境界是通过提问的方式，引导员工自己想出解决方案，其实就是苏格拉底提问法。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；
当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现的更好，所以不要吝惜你的赞美。
最近公司人手紧缺，一位老大总是把工作加给某几个看起来没那么忙的员工，次数多了这些员工就产生了逆反心理，他们或者明确说忙不过来，或者工作效率大大降低来避免被追加新任务。如果这位老大，在这些员工完成追加的任务后在团队里赞扬下这些员工，情况肯定会不一样，而且会有更多的同事会想要争取去承担这些工作。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法；
.
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
领导这门艺术不是看一本书就能学会的，想到更多事例的时候再来更新感受，看到更好的书籍还是会来写感受，今天听到马云说要多看书，看书还要多思考。
